Skip to the content

General Electric: Verdeel en herrijs

Een opgedirkte vrouw haalt dolgelukkig een gigantische kalkoen uit haar gloednieuwe elektrische GE-oven, terwijl manlief – in pak, krant in de aanslag – geduldig en liefdevol aan tafel wacht. De reclamefilmpjes van General Electric uit de jaren ’50 mogen naar onze smaak naïef en seksistisch overkomen, maar ze waren ook dodelijk effectief, en evengoed een icoon van the American way of life als apple pie en de NBA. Vorige week kondigde het conglomeraat aan zich op te splitsen in drie delen: gezondheidszorg, energie en luchtvaart. Daarmee wil General Electric of GE opnieuw aanknopen bij haar glorieuze rol van weleer: die van innovatieve pionier in technologie.

 

Hier brandt de lamp

General Electric ziet het levenslicht in 1892, als resultaat van de fusie tussen de Edison General Electric Company en de Thomson Houston Company. Haar missie: de elektrische revolutie tot in elke hoek van de Amerikaanse samenleving brengen: in de huiskamer, het ziekenhuis, het leger en de luchtvaart. Dankzij haar uitzonderlijke innovatiekracht – het bedrijf mag twee Nobelprijswinnaars tot haar werknemers rekenen - breidt GE de portefeuille almaar verder uit. Haar catalogus evolueert mee op het ritme van de technologische uitvindingen van de twintigste eeuw. Onder de slogan “Live better electrically” en “We bring good things to life” schotelen de GE-ingenieurs allerlei lekkers voor: van gloeilampen, toasters, radio’s en televisies tot computers, X-straalmachines, radarsystemen, vliegtuigmotoren, lasertechnologie en medische beeldvorming.

 

De gouden decennia van Jack Welch

De grootste doorbraak komt er onder leiding van CEO Jack Welch, die General Electric transformeert van een fabriek met 25 miljard omzet in 1981 naar een allround conglomeraat met een omzet van 130 miljard dollar in 2001.

Via interne groei en talloze overnames (o.a. RCA en NBC) maakt Welch General Electric tot het grootste bedrijf ter wereld. De marktwaarde piekt in augustus 2000 op 601 miljard dollar. Als een Elon Musk avant là lettre wordt de man verguisd én bewonderd voor zijn aparte managementstijl. De slechtst presterende managers wijst hij zonder pardon de deur, de uitblinkers beloont hij met gigantische bonussen. Hij is er heilig van overtuigd dat je met de juiste mensen alles tot een succes kan maken. Elke bedrijfseenheid die geen eerste of tweede plaats bereikt, schrapt hij. Het levert hem de bijnaam ‘Neutron Jack’ op.

Welch zet een extra motor op de verkopen, door elke Amerikaan geld te lenen die nog maar overweegt een microgolf of wasmachine te kopen. GE Capital wordt zo de zevende grootste bank in de VS. Slim gezien … maar als de  financiële crisis uitbreekt in 2008, hangt GE Capital, volgestouwd met slechte leningen, als een molensteen rond de nek van het conglomeraat.

 

Een kolos in crisis

De financiële crisis van 2008 treft General Electric midscheeps. Warren Buffet moet het bedrijf met 3 miljard dollar te hulp schieten om de activiteiten te stabiliseren. De opvolger van Welch, Jeffrey R. Immelt, doekt GE Capital op en zet tal van divisies in de vitrine, waaronder NBC Universal, GE Plastics, GE Water, and GE Appliances.

Het dividend moet er ook aan geloven. Beleggers zijn in shock als in 2009 het dividend van hun goede huisvaderaandeel geknipt wordt van 1.24 dollar naar 0.82 dollar per aandeel. Amper acht jaar later, in november 2017, bedraagt het dividend nog maar 12 dollarcent en in 2018 een bedroevende 1 dollarcent per aandeel. Duizenden werknemers verliezen hun baan, inclusief de CEO (ondertussen John Flannery) die de tanker maar niet weet te keren. Als ultieme vernedering vliegt General Electric in 2018 uit de Dow Jones Industrial Index, als laatst overgebleven oorspronkelijk lid.

 

De weg naar een eenvoudige en gefocuste hightech speler

CEO Lawrence Culp doet in 2018 het tij keren. Culp desinvesteert niet-strategische activiteiten en slaagt erin de gigantische schuld van ruim 130 miljard dollar af te bouwen. Applaus op alle banken: de aandelenkoers klimt in 2019 bijna 50% hoger. Het Amerikaanse icoon is op weg naar herstel.

En dan komt corona. Vooral de luchtvaartdivisie, goed voor 34% van de totale  inkomsten en GE’s meest winstgevende activiteit in 2019, wordt hard getroffen. Door de lockdown vallen de bestellingen voor vliegtuigmotoren bij Boeing en Airbus volledig stil, en is GE’s luchtvaartdivisie genoodzaakt 10% van haar personeel in de VS af te danken.

Maar Lawrence Culp laat zich niet zomaar uit zijn lood slaan. Hij houdt vast aan zijn management principes van lean management (sober beheer), continuous improvement (voortdurende verbeteringen) en client focus (klantgerichtheid). Vastberaden zet hij GE’s pad naar een ‘gefocuste, eenvoudigere en sterkere hightech industriële speler’ verder. Met pijnlijke maar noodzakelijke verkopen van niet-strategische bedrijven (bijvoorbeeld in biofarma en financieringsdiensten voor luchtvaartindustrie) bouwt hij de schulden verder af. Tegen eind 2021 zou hij willen uitkomen op een schuldenberg van slechts 65 miljard dollar.

Begin november komt hij met de langverwachte aankondiging dat het conglomeraat opgesplitst wordt aan in drie delen: luchtvaart, gezondheid en energie. Drie domeinen met elk hun eigen uitdagingen, maar ook met aantrekkelijke groeivooruitzichten. Heel veel tijd heeft hij niet, zijn CEO-contract loopt af in 2023. Tot dan zal Culp zich focussen op het efficiënter maken van de productie, het verhogen van het marktaandeel, de verbetering van de winstmarges en het opkrikken van de vrije kasstromen. De spin-off van de gezondheidszorgdivisie is gepland voor 2023, de spin-off van de energiedivisie voor 2024. De luchtvaartdivisie zal de naam GE blijven dragen.

De beleggers hebben er alvast een goed oog in: het aandeel klom na de aankondiging met 8%. Toch blijft de prestatie van het aandeel sinds Culp’s aantreden in oktober 2018 bescheiden. De marktwaarde van GE steeg sindsdien van 98 miljard dollar naar 112 miljard dollar, maar aandelen van concurrenten en Amerikaanse indices presteerden opmerkelijk veel beter. Het valt dus te nog bezien of Culp (58) mag en wil bijtekenen voor een nieuwe termijn.

 

Het conglomeraat: kleurrijk geheel of grijze muis?

Opsplitsen, snoeien om te bloeien, creatieve destructie: het is erg en vogue de laatste jaren. Toshiba en Johnson & Johnson kondigden bijna gelijktijdig met GE aan dat ze hun bedrijf ook in meer wendbare stukken gaan hakken. Onder druk van activistische aandeelhouders zal Toshiba vervellen tot drie bedrijven, gericht op infrastructuur, elektronische apparaten en halfgeleiders. J&J deelt de groep op in twee delen: een medisch bedrijf (geneesmiddelen en medische apparatuur) en een bedrijf actief in consumentengoederen.

Maar wat is er dan mis met een gediversifieerde groep? Leidt diversificatie dan niet tot risicospreiding? Het probleem met sommige conglomeraten is dat hun activiteiten in dezelfde fase van de economische cyclus zitten, waardoor die spreiding van risico eigenlijk niet geldt. Bovendien zijn conglomeraten vaak log en bureaucratisch, wat innovatie, ondernemerschap en groei belemmert. Door hun gebrek aan transparantie zijn ze ook gevoeliger voor onfrisse boekhoudpraktijken, corruptie en fraude. General Electric is daar helaas geen uitzondering op. Haar geschiedenis is doorspekt met aantijgingen over omkoping, fraude, malversaties in de boekhouding, milieuovertredingen en onvoldoende financiële buffers voor langetermijnverplichtingen. Aandeelhouders verdenken conglomeraten ook van een gebrek aan focus en expertise omdat hun activiteitenportefeuille zo uitgebreid is. Er zal altijd wel ergens een ziek broertje tussen zitten dat de gemiddelde groei en winstgevendheid naar beneden trekt. Daarom willen beleggers enkel investeren tegen een serieuze korting, de fameuze holdingdiscount. Met een afsplitsing, zo zegt de beleggerslogica, creëert het bedrijf  aandeelhouderswaarde.

Maar is dat ook zo? Is een bedrijf beter af als het op zichzelf staat? Er zijn zeker voorbeelden van te vinden. ASML, de lithografiedochter van Philips, kwam naar de beurs in 1990. Beleggers die toen instapten en nooit verkochten, kunnen terugblikken op een gemiddeld jaarlijks rendement van 30%. Ook de verzelfstandiging van de halfgeleiderdivisie van Philips (NXP Semiconductors, afgesplitst in 2006) was een schot in de roos voor wie toen instapte. Vandaag is NXP Semiconductors op zijn eentje een pak meer waard dan Philips zelf.

Ook Siemens ging al verschillende keren met de grove borstel door haar activiteiten. Haar divisie telecomapparatuur verkocht ze aan Nokia. In 2018 bracht Siemens haar medische divisie Siemens Healthineers naar de beurs. De waarde van dat aandeel is sindsdien meer dan verdubbeld. Haar windturbines bracht Siemens onder in een joint venture met de Spaanse concurrent Gamesa. Vorig jaar gaf de groep haar energiedivisie - die naast het belang in Siemens Gamesa vooral de bouw van klassieke energiecentrales omvat – een eigen beursnotering.

Al die verkopen, fusies en overnames hebben alvast één winnaar: de investeringsbanken die al die operaties begeleiden. Voor GE is de factuur sinds 2000 opgelopen tot 7,2 miljard dollar. Of de operaties ook waarden creëren voor investeerders, is minder eenduidig. Kunststofproducent Covestro, een spin-off van Bayer, liep sinds zijn verzelfstandiging in oktober 2015 een perfect parcours. Investeerders van het eerste uur konden zich verheugen op een rendement inclusief dividenden van bijna 250%. Toch is een spin-off geen garantie op beleggersgeluk. De afsplitsing van Nyrstar door Umicore (2007) bracht beleggers enkel pijn en verdriet, en een koersdaling van 99%.

Trouwens, ook het omgekeerde bestaat: conglomeraten die toch beurslievelingen zijn. Dankzij een gedecentraliseerde structuur – die groei en ondernemerschap stimuleert - en de keuze voor bedrijven die sterke marktposities bekleden en continu hun winst herinvesteren, slagen groepen als Warren Buffett’s Berkshire Hathaway, of dichter bij huis, Ackermans & van Haaren, erin om een uitstekend beursparcours neer te zetten.

 

Conclusie

Met de driesplitsing hoopt General Electric opnieuw aan te sluiten bij haar initiële rol van technologische pionier. Het plan is om de drie aparte groeipolen alle vrijheid te geven om een stempel te drukken op de toekomst vanuit hun eigen kracht, strategie en expertise. De dreun van de financiële crisis, en de pijnlijke jarenlange opkuisoperatie die daarop volgde, kent zo hopelijk toch een happy end. Het tijdperk van industriële titanen (“Gigantisme”) die ons hele leven beheersen, is definitief voorbij. Klein, flexibel en gefocust zijn – dát is de toekomst.

Econopolis